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從產品經理到業務線負責人半年之后的思維變化

來源:人人都是產品經理 1195
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從產品經理到業務線負責人,筆者結合親身經驗具體聊了聊他的思考與變化,希望會給產品人帶來啟發與幫助。

從產品經理到業務線負責人半年之后的思維變化

我是2016年畢業的,畢業之后的一段時間特別迷茫,完全不知道自己要做什么。一個偶然的機會讓我了解到“產品經理”這個崗位,后來經過艱難的求職之路后我開始做起來了產品經理。

三年多的時間里雖然也走過一些彎路,但總體而言我還是穩扎穩打、一步一個腳印的,我并非那種天賦異稟的人,我是通過持續性的學習、實踐、反思、再學習的過程讓自己不斷的成長。每隔半年我都會發現自己的思維較半年之前會有所變化與提升,這也是我欣慰的一點。

我是以產品經理的身份進入現在公司的,但是短短的一個月試用期之后就被直接任命為了業務線負責人。當時我的心態并沒有明顯的抗拒或欣喜,我的想法是嘗試著做做,沒試過哪知道。

現在半年多時間過去,我發現自己的思維方面還是產生了不小的變化。下面我就具體聊一聊近半年我的一些思考與變化。

做與想要兼顧,做一步、想三步

我一直覺得“勤奮”是一個中性詞,過于勤奮有時候其實是另一種懶惰。作為業務線的負責人,一定不要變成所有的事情都親力親為,“做”和“想”起碼要做到四六開。

“做”在很多時候其實是簡單的,聚焦于當下的事情,按時保質的進行交付,而“想”卻是困難的,是需要耗費大量的腦力與時間的。

人都是會有惰性的,很多時候會滿足于當下的事情,一天到晚忙個不停,這樣也可以獲得一種充實感。但作為業務線的負責人了,就必須能夠跳脫于當下的業務,站出來看問題。

比如業務未來的增長情況如何?現在團隊做的事情是重要的嗎?近期市場上有哪些新的玩法?行業的整體走向是如何的?三個月之后可能會遇到的問題與瓶頸?等等。業務負責人很多時候必須要逼著自己盡可能的多想一些。

當然這個過程也并不容易,我采取的做法是定期的復盤——把前一段時間的工作進行總結、分析一下得與失,然后把一些重要的問題羅列出來反問一遍自己。如果自己不能夠清晰回答的話,那么就需要進行數據分析、行業解構、用戶調研等方式去找問題的答案了。

業務負責人作為團隊大腦是整條船的控制室,如何保證自己去盡可能的做正確的事,是核心也是重要的工作。

每個人的責任感,全員的責任心

責任心是一個很模棱兩可的概念,它缺乏可量化的指標,我們講一個人的責任心強或者弱往往是很主觀的判斷。

我理解的責任心其實是一個人對結果的態度。我領導常講的一句話是:作為責任人,不要覺得自己盡力就好了,而是要想辦法不惜代價地拿到結果。

比如某個版本因為特殊原因需要延期幾天交付——到底是可以還是不可以?這取決于當事人的責任心,責任心強的話會強調目標達成的意義與重要性,會想盡一切辦法盡可能地及時交付。而責任心弱的話,會認為既然有特殊情況,延期交付也是理所應當的。

作為業務線負責人,光自己有責任感是不行的,如何讓團隊里的所有成員都擁有較強的責任心是我重點思考的事情,畢竟一個人的時間和精力都是有限的,凡事都讓我自己操心,那大概率會是會出師未捷身先死。

在如何增強團隊小伙伴責任心方面,我嘗試過以下的做法:

A. 目標要具體拆解可落地

任何項目都會有自己的目標,目標在制定的時候需要盡可能的做到可拆解、可落地,讓團隊的成員清晰地認知到自己的行為對團隊的結果是有影響的。比起坐在一起吃大鍋飯,每個人都有自己的清晰目標,更容易讓人擁有責任感。

另一方面要多一些團隊獎勵,比如我們項目組在組建之初,我就定下來年終獎金將是團體獎勵、而非個人,每個人都盡全力做好,團隊才可能沖刺年終獎金。

B. 參與式管理與充分授權

我很少在團隊里去指揮別人干什么,我的理念是責任心強的人是會積極主動做事情的。更多時候我會與別人“聊”,聊他對于團隊、對于業務、對于未來的看法,我甚至會幫助每個團隊成員去建立他的職業目標和個人成長計劃。

我認為只有當他的心屬于業務、屬于團隊的時候,他才能夠真正的擁有責任感,當他有了責任感之后我也會充分授權。

當某位團隊成員的責任感和工作態度出了問題的時候,我通常很少就事論事,更多時候是我會和他探討他的心是否在業務上。

C. 建立一定的儀式感

團隊剛組建的時候,大家往往是有的,隨著時間的拉長,團隊內部會逐漸會產生一定的疲憊和倦怠。

近我反思下來認為儀式感是很有必要的——制定階段性的目標,當目標努力達成后,應當有一定的儀式感去進行自我激勵。

當團隊內部有小伙伴做得特別好的時候,也需要有一定的儀式感。這些儀式感都不是實物的獎勵,但是通過這些儀式感讓我們看到了自己的成長與努力,這個過程本身就是一種自我激勵,激勵著每位小伙伴都變得更有責任心。

情緒上不焦慮,思想上不懶惰

之前在考研的時候我有過較為嚴重的躁郁情緒,工作之后也未能完全好轉,每年到秋冬季節,我的情緒總是會出現莫名的低落和煩躁。再加上工作上的一些壓力,以致于前年的冬天我被徹底壓垮,只好辭職之后在家休息。

后來我給自己的心理暗示是:放自己一馬。——每當感到異常的煩躁與焦慮時,我總會這么安慰自己。職業的生涯是很長的、未來的道路也很漫長,焦慮情緒的正面影響是它會促進我快速的學習和成長,它是一種動力。但它所帶來的負面效應是持續的焦慮情緒會摧毀我的身體。

“不懶惰”是我近期的一個反思,從業務負責人的角度出發,“懶惰”主要體現在兩個方面:

  • 一是不愿意過多思考
  • 二是不愿意推進較難的事情

“不愿意過多思考”我在頭名部分已經講過,業務負責人不能滿足于當下匆忙的狀態,而是需要抽離出來思考更難的事情。

業務多了、工作上涉及到的人也就會變多,很多涉及到其他部門的事情,當我發現推進幾次無效后,便放下去做其他事情了。——不愿意與不喜歡的人打交道,不愿意推進較難的事情,這本身就是一種思想上的惰性,而作為業務線負責人就必須克服這些惰性,走出自己思維上的安全區域,不斷的突破自己。

抓大事、看小事,不管中間事

抓大、看下、不管中間——這是我一貫的管理思路,所謂的“抓大”就是抓業務的方向、流程的優化、人員的管理等,這些事情如果業務線負責人不去考慮,就沒人操心,所以這些方面必須要給予相當程度的關注度。

所謂的“看小”是指業務負責人也需要在一些做事情的技巧上給予他人幫助和指導,比如我公司的測試人員就是新來的妹子,她經常會接到多個項目組的測試需求,任務一多時她就不太清楚優先級的排序和該如何處理了。當我發現這個情況后,我給了她兩點建議:一是要善于寫計劃,寫好每周計劃后與相關人員進行同步,讓對方能夠清楚自己的工作和時間安排;二是要善于向上溝通,當自己遇到較大的困難時要及時告知自己的領導,請領導進行資源上的協調與幫助。

所謂的中事就是一些制度化、流程化的東西,比如上下班要打卡、每天要寫日報、周末要寫周報等等,這些制度化、流程化的東西是在公司的發展中建立的,有它好的一面,但是過于注重制度和流程也會導致死板和僵硬、使得團隊內部開始流行“表演主義”。

比如因為看到某個人加班后就要求其他人也加班,這個時候我們的關注就不再是結果,而變成了形式,實際上這個被強迫加班的人效率到底有多高呢?

弱化對中間事的管理才能真正做到讓我們有的放矢,有些公司特別強調上下班打卡、加班到凌晨這些“中間事”,實際上會逐漸形成很浮夸的團隊文化。

積極向上管理,獲取脫穎而出資源

近半年我對“上級”這個詞有了更多的理解與體會,我不再從行政的角度去看待上級,而更多的從個人成長、業務發展的角度去看待上級。從這個維度上,我認為上級對于我而言有兩重意義:

A. 能力提升

毫無疑問絕大多數的上級能力都是在我們之上的,至少是某些方面的能力,從這個角度上看,我可以把上級當成一個學習的榜樣。當我在某些方面遇到能力的瓶頸時,可以主動的向上級進行咨詢;

B. 資源獲取

公司一旦到了一定的規模就涉及到公共資源的問題,不同的業務線之間難免會出現資源爭奪的情況,很多時候我都需要借用到領導的力量去幫助我們進行資源上的協調與爭奪,畢竟領導也是我的一種資源。

作為業務線的負責人,我的直屬上司就是公司的副總,如何“利用”好上司這個資源也是一門學問。從我自身向上管理的角度出發,主要需要做好以下幾點:

a. 定期進行思想匯報

并非所有的上級都喜歡找下屬溝通,我的上級就是技術出身的,你不跟他說話,他也從不會主動找你。所以建立與上級之間的溝通渠道就非常重要,我的辦法是定期進行思想匯報。

這里的思想匯報并不是寫近自己的工作記錄,而是寫近自己的思考、對行業的看法、對管理的認知以及一些對生活的感悟等等。

通過這種方式讓上級可以很好的了解到自己的情況,是一種積極主動的管理方式。畢竟很多事情等著被人追問的時候,性質本身就不同了。

b. 邀請上級把關核心決策

作為業務線負責人,在一些事情的決策和處理上,我也會存在經驗匱乏的時候。所以可以把領導當作一種資源,在一些關鍵的決策上邀請他幫我把把關。

c. 定期反饋戰略落地情況

領導是負責公司戰略的,而我作為業務線負責人其實是在落地公司的各項戰略,所以我也有必要把團隊在戰略方面的具體落地情況定期的進行反饋,包括遇到的一些瓶頸和困難。很多戰略規劃的很好,但到了執行層面往往問題重重。

我的原則是“不要讓上級有驚喜!”定期的反饋戰略落地情況可以讓上級對執行層有更具象的認知,也更容易及時的爭取到各項資源。

好了,以上就是成長為業務線負責人之后的一些思考,希望對小伙伴們有幫助。

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